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（中央社記者顧荃台北18日電）行政院發言人徐國勇今天表示，政院共識營會中達成共識，各部會首長要有政策論述能力，且必須是定案、成熟的政策才對外說明，以免引發外界誤會，或是定案後被質疑是「髮夾彎」。
內閣團隊日前小幅改組，行政院下午在公務人力發展中心舉辦「政務團隊工作會議」（共識營），由行政院長林全主持，政務委員、各部會首長、政務副首長等共79人與會，僅僑委會委員長吳新興、法務部長邱太三因公未出席。
徐國勇中場休息時轉述，會中主要討論各部會組織運作、政策形成、執行與協調議題。
他表示，行政院與部會之間，或跨部會之間的協調，有時候需要由政務委員出面，但絕對沒有「大政委、小部長」的情況，協調定案後由各部會說明，立場也應是一致的。
徐國勇說，各部會首長和政務副首長要有政策論述能力，且必須是定案、成熟的政策才對外說明。若是形成中、未定案的政策，對外論述時不能隨便下定論，以免引起誤會。
徐國勇舉例，像是之前內政部關於老屋健檢的政策，還沒完全定案就對外說明，導致外界認為老屋買賣時必須檢附健檢結果，引發誤會；最近財政部在討論稅制改革，學者有不同看法，官員受訪時應避免被認為偏向某一方，否則等到定案後，可能又會被質疑「髮夾彎」。
他說，會中也提到制定政策和修法時，應傾聽民意、注重與各團體溝通，溝通期也不能淪為形式，必須納入不同意見後，才能形成成熟的政策；另也希望各部會借重三級機關首長的經驗，加強請教與交流。1060218
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工商時報【文╱杜蕙蓉】
畢業於台大並拿到美國哈佛、波士頓大學公衛和企管碩士學位的楊弘仁，曾短暫當過醫生，雖然他的父親楊敏盛是知名外科醫生，敏盛醫院也一直都是大桃園區的重磅級醫院，但楊弘仁卻以非典型醫生的多元思考，翻轉老爸的事業。
2003年SARS風暴，重創台灣醫療體系，敏盛醫療體系也無法倖免，營運一度出現危機。當時敏盛擁有四家醫院、兩個醫療機構（養護中心與園區），楊弘仁力主以「售後租回」模式來經營醫院，以國內傳統醫界普遍抱著「有土斯有財」的觀念，他的非典思考，簡直是離經叛道。但楊弘仁以「醫院的價值在經營而不在擁有」說服楊敏盛，最後敏盛醫院的土地與建築物，以30億元賣給外資ING安泰人壽後再回租給敏盛醫院。
楊弘仁這個創舉，取得紓困與轉型的資金，不僅成為大學地政系課堂上必教的經典案例，敏盛體系更得以推動組織重整再造，拓展營運版圖。
2004年楊弘仁成立盛弘醫藥，12年來，不僅業績翻了10倍，也孵育了智科等小雞，甚至營運觸角已延伸至中國大陸的盛弘，都還是無負債經營。
目前楊弘仁領軍的盛弘醫療集團，不僅成功讓敏盛醫療體系脫胎換骨，其版圖更從發展藥材採購物流、健康產業到活化資產的腳步，以醫藥供應鏈的整合，提供服務對象照護的連續性，戰場也從台灣延伸至大陸。
由於建構的醫療體系完整，楊弘仁還受邀成為史丹佛訪問學者，是國內第一位獲此殊榮的生技業者。訪問期間，楊弘仁再次見證並學到矽谷新經濟，他認為，互聯網將深植美國社會，醫療互聯網時代將是趨勢，過去以醫院為醫療主體的現象，將逐步朝向以創意與商業的醫療電子商務發展，而盛弘已準備好整軍待發。
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